In einer Arbeitswelt, die technologisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich zugleich unter Spannung steht, reicht es nicht mehr, Leadership nur als kulturelles oder personalpolitisches Thema zu behandeln. Die Kernfrage lautet: Welche Form von Führung  hält Organisationen unter Bedingungen von AI, Skill-Shift, regulatorischer Dichte, BANI-Dynamiken und steigenden Erwartungen von Mitarbeitenden tatsächlich handlungs- und leistungsfähig? Welches Führungsmodell macht Organisationen in einer brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible World weiterhin handlungs- und erfolgsfähig?

Leadership wird mit diesem systematischen shift erfolgskritisch – wieder einmal. Soweit nichts neues. Leadership war schon immer geschäftskritische Stellgröße für Wertschöpfung, Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit. Doch in einer der kritischsten wirtschaftlichen Umbrüche der letzten Jahrzehnte reicht es endgültig nicht mehr, Führung normativ zu beschreiben. HR muss drängender denn je die zentrale Frage beantworten wie Führung nicht nur auf Zufriedenheit, Bindung oder Kultur einzahlt. Sondern: Welchen konkreten und nachweislich messbaren Beitrag leistet Leadership zu Produktivität, Transformationsgeschwindigkeit, Qualitätsniveau, Entscheidungsfähigkeit und damit zum realen Geschäftsergebnis?

Welche Kompetenzcluster Leadership und Leadership Performance Management Systeme 2030 prägen werden

Dies bedeutet auch Leadership Performance Management radikal neu zu denken: digitaler, datenbasierter und konsequenter. Doch jedes Leadership Performance System ist wertlos, wenn es das Falsche misst oder auf auf die falschen Faktoren ausgerichtet ist. Genau an diesem Punkt beginnt die eigentliche Herausforderung. Performance und Leadership Value Contribution (LVC) lassen sich nur dort belastbar entwickeln und messen, wo auch das zugrunde liegende Führungsverständnis zukunftsfähig und validiert beschrieben ist. 

Genau hier setzt die Meta-Analyse von HvR Partners an. Sie bündelt internationale Studien, Forschungsarbeiten, Zukunftsanalysen und Projekterfahrungen zu einer konsistenten Logik, aus der ableitbar wird, welche Kompetenzcluster und konkreten Kompetenzen Führung bis 2030 prägen – und wie sich ihre Ausprägung je Führungsebene verschiebt. Wir haben in unserer Meta-Analyse 19 internationale Forschungsarbeiten, Studien und Zukunftsanalysen sowie einen erweiterten Projektkorpus zusammengeführt und zu einem zukunftsgerichteten Leadership-Modell verdichtet. Entscheidend war dabei weniger die Menge einzelner Zukunftsskills als die Meta-Struktur dahinter: die Verbindung von Umweltanforderungen an die Organisation 2030 mit den Erwartungen von Teams und Mitarbeitenden 2030. 

In der Meta-Analyse verdichtet sich Leadership 2030 in neun Kompetenzclustern mit 28 konkreten Kompetenzen:

HR muss zum Value Architekten werden

Wenn Leadership 2030 aus dieser Logik heraus verstanden wird, verändert sich auch die Rolle von HR fundamental. HR gestaltet dann nicht nur Learning Journeys, sondern die Architektur, mit der Führung überhaupt wirksam, anschlussfähig und messbar wird: von Kompetenzmodellen über Skill-Logiken bis hin zu Entwicklungs-, Nachfolge- und Performance-Systemen.

Value Architect zu sein heißt aus HvR-Perspektive, Führung nicht als isoliertes Trainingsfeld zu behandeln. Es geht darum, Führungsqualität mit Businessprioritäten, Rollenarchitektur, Workforce-Planning, Lerninvestitionen und Kulturmechanik zu verbinden. Hierfür braucht es Experten die beides könnnen – Systeme und Menschen.

Besonders relevant wird das beim Thema AI. Unternehmen investieren derzeit in Technologien, Prozesse und Produktivität. Viel zu selten wird jedoch konsequent übersetzt, welches Führungsverhalten, welche Steuerungslogik und welche Development-Architektur dafür nötig sind. Genau diese Lücke wird in den nächsten Jahren über Erfolg oder Reibungsverlust entscheiden.

Der Punkt ist nicht, Leadership nochmal und nochmal zum zentralen Erfolgsfaktor auf jedem Management-Meeting zu erklären. Die Kernfrage ist: Wie schnell übersetzen wir Führung endlich aus einer wichtigen, aber zu kurzen Personalentwicklungssicht, in ein wirksames Steuerungs- und Wertschöpfungssystem mit datenbasierter Verzahnung in die Wertschöpfungskette? Aus unserer Sicht braucht es hierfür vier klare Prioritäten:

1. Re-Definition von Führung über wenige, businessrelevante Kompetenzcluster statt scheinkomplexen Idealprofilen
2. Differenzierung der Kompetenzlogik nach Führungsebene und -bereichen, ohne unterschiedliche Welten und Silos zu bauen
3. Ausrichtung von HR konsequent als Value Architect, der Skill-, Führungs- und Performance-Architekturen datenbasiert und messbar integriert
4. Entwicklung eines Leadership Performance Management Systems, das Führungsqualität als Business Impact, Transformationserfolg und People-Wirkung transparent misst und steuert

Was hier als Kompetenzcluster sichtbar wird, ist mehr als eine Landkarte künftiger Führungsanforderungen. Lesen wir es als Einladung, Führung in Ihrer Organisation neu zu denken. 
Besonders spannend wird es dort, wo sich diese Kompetenzen nach Führungsebene ausdifferenzieren. Wir freuen uns auf den Dialog – ob zu einzelnen Themen oder zum vollständigen, ebenendifferenzierten Modell.

Im Podcast #makeHRbetter spricht Host Tefik Ismaili mit Armin von Rohrscheidt darüber, warum das meistens kein Tool-Problem ist, sondern ein Value-Creation-Problem. Denn echte Veränderung beginnt tiefer: HR muss deutlich stärker unternehmerisch denken – und bereit sein, die eigenen Strukturen, Rollen und Produkte ehrlich auf den Prüfstand zu stellen.

Je mehr KI die Arbeitswelt verändert, desto wichtiger wird das, was menschlich bleibt und bleiben muss. „Value Creation“ ohne echten „People Value“ funktioniert nur bedingt – und genau hier liegt die zentrale Verantwortung von HR: sichtbar und evidenzbasiert zum Geschäftserfolg beizutragen. In der Episode sprechen die beiden unter anderem darüber:

• warum immer noch so viele HR-Transformationsprojekte scheitern – und was erfolgreichen Ansätzen den Weg ebnet,
• an welchen Kennzahlen du eine wirklich gelungene HR-Transformation erkennst,
• wie eine ideale HR-Funktion im Jahr 2035 aussehen kann, wenn sie konsequent auf Value Creation setzt
• und ob HR ein professionelles Produktmanagement braucht, um Leistungen klarer zu definieren und ihren Wert sichtbar zu machen.

Keine leichte HR-Kost – aber genau die Diskussion, die HR jetzt braucht: zwischen KI, People Value und klarer unternehmerischer Verantwortung.

👉 Jetzt reinhören:  „Warum HR auf Value Creation setzen muss und Digitalisierung allein nicht ausreicht“ – #makeHRbetter mit Tefik Ismaili und Armin von Rohrscheidt 

Viele HR-Funktionen bewegen sich noch stark im administrativen Modus, während das Business längst auf Performance ausgerichtet ist. Dabei liegt gerade im HR einer der größten Hebel für Wachstum, Profitabilität und Innovation.

In der aktuellen Episode der HR Innovators Lounge spricht Armin mit Marc darüber, wie HR den Schritt vom Prozessverwalter zum echten Business-Treiber schafft: durch datenbasierte Entscheidungen, gezielte Wertschöpfung entlang der Employee Journey und mutige Führung.

Statt sich auf Kennzahlen wie Fluktuation oder Time-to-Hire zu beschränken, geht es darum, aktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Die zentrale Frage bleibt:
Ist HR noch Verwaltung – oder bereits echter Business-Impact? Hier geht's zur Folge.

Shared Service Center (SSC) sollen HR-Kosten senken – in der Praxis steigen sie jedoch oft. Hauptursachen sind unterschätzte Onboarding- und Trainingskosten, lange Einarbeitungszeiten sowie hohe Fluktuation, die zusätzliche Aufwände und Wissensverluste verursacht.

Auch strukturelle Probleme treiben die Kosten: Unzureichend akzeptierte Services führen zu Parallelanfragen und ineffizienten Doppelstrukturen. Gleichzeitig werden häufig bestehende, wenig wertschöpfende Prozesse unverändert übernommen („Lift-and-Shift“), statt sie zu hinterfragen und zu optimieren.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher nicht in der Zentralisierung selbst, sondern in der konsequenten Prozessoptimierung. Durch Vereinfachung, Standardisierung und Automatisierung lassen sich Transaktionen deutlich reduzieren und Effizienzgewinne realisieren. Moderne Ansätze setzen zudem auf proaktive Services und Self-Service-Lösungen.

Fazit: SSC sind kein Selbstzweck. Erst durch klare Fokussierung auf Wertschöpfung, Technologieeinsatz und schlanke Prozesse entsteht eine nachhaltige und wirklich effiziente HR-Organisation.

In meinem Beitrag in der Personalwirtschaft habe ich hierzu einige Daten zusammmengestellt, die das „One-Trick-Pony“ der Labour cost arbitrage genauer beleuchten.

Hier gehts zum Artikel: Personalwirtschaft - Shared Service Center
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Armin ist Juror beim diesjährigen HR Tech Europe Pitchfest 2026. Unser Fokus: weniger Buzzwords, mehr Substanz.

Wir halten für Euch die Augen offen und den Bleistift gespitzt für Lösungen, die echte Probleme lösen. Denn die nächste schön designte Oberfläche braucht niemand mehr in HR. Entscheidend ist, was am Ende im Alltag wirklich ankommt und verwendet wird: erst Recht in zunehmend komplexen Organisationen und zunehmendem Druck.

Was zählt sind

• klar definierte, relevante Problemstellungen
• messbarer Impact statt Demo-Effekte
• Gründer:innen mit echtem Business-Verständnis von HR

Denn am Ende setzt sich nur das durch, was in der Realität trägt.
Wir sind gespannt, welche Ideen diesem Anspruch standhalten.

📍 22.–23. April | Amsterdam - HR Tech Europe 
Mehr findet Ihr auch im aktuellen LinkedIn-Beitrag.

Um Vergütung nachvollziehbar erklären zu können, müssen Organisationen gewachsene Ausnahmen, uneinheitliche Vergütungslogiken, komplexe Datenstrukturen und unklare Entscheidungswege offenlegen und hinterfragen. Damit wird die Richtlinie zum Anstoß für eine Simplifizierung, die in vielen Unternehmen längst überfällig ist – und zur Grundlage, um Vergütungsstrukturen wieder aktiv steuern und gestalten zu können.

Worum es geht

Beim nächsten HvR Quattro x Quattro bringen wir Entscheiderinnen und Entscheider aus HR, Total Rewards, Finance und Legal an einen Tisch. Mit dabei: Praxisperspektiven von Carl Zeiss und Roche sowie eine rechtliche Einordnung der aktuellen Lage durch CMS.

Vier Impulse, vier Expertentische, eine gemeinsame Debatte – kein Frontalvortrag, sondern ein intensiver Austausch im bewusst kleinen Kreis.

Termin und Ort

•    📅 8. Oktober 2026, 16:00 Uhr
•    📍 HvR Lofts, Pelargusstraße 1/1, Stuttgart
•    👥 Begrenzt auf 30 Teilnehmende

Moderiert wird die Veranstaltung von Christian Lorenz, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Gastgeber sind Stephanie Wollny, Armin von Rohrscheidt und Dominic Hand.

Voranmeldung für die Gästeliste: hello@hvr-partners.com

Let's Cut Complexity.